【眾興集團】以精細化管理為抓手 全面提升集團發展質量和效益水平

來源:  時間:2019-06-14

  近年來,水發眾興集團(以下簡稱:集團)在水發集團黨委的堅強領導下,在集團董事長尚智勇及全體班子成員的正確帶領下,秉著“守正出新、行穩致遠”的理念,銳意進取、闊步前行,大力開拓市場,擴大企業規模,搭建產業板塊,集團資產規模已由20億發展到當前接近200億,業務板塊由創建之初單一的水務產業發展成以“水務、熱電、天然氣”三大主導產業為引領的多元化投資平臺,集團知名度在行業內逐步提升。

  為了譜寫集團發展新篇章,推動集團從外延式擴張向內涵式發展轉型,經過2018年一年的鋪墊和研究,2019年初,集團正式提出將“管理年·效益年”作為貫穿整年工作的“一號工程和首要任務”的戰略決策。1月30日,召開了“管理年·效益年”活動啟動大會,活動正式啟動后,集團圍繞戰略規劃、企業文化建設、精細化管理等方面,開展了打基礎、強管理、推改革、降成本等工作,全面增強集團管控能力,提升資產運行效率,助推企業在新時代新征程中實現高質量發展。 

  截止目前,在集團管理層及各部室的大力推動組織下,在權屬公司的奮力執行下,“管理年·效益年”活動已全面鋪開,精細化管理成效逐步顯現。 

  一是資產證券化率先突破,信用評級穩步推進。3月26日,集團成功收購A股上市企業大連派思29.99%的股份,標志著眾興集團正式控股大連派思,成為在山東清潔能源板塊上市的第一家公司,推動水發集團邁出了通向資本市場的關鍵一步。同時,集團“AA”主體信用評級工作正在積極推進,預計6月底完成申報工作。 

  二是邁出了“走出去”的第一步,積極對標標桿行業。5月期間,集團組織熱電板塊各權屬公司主要負責人現場參觀了中電行唐及恒光熱電的生產設備及生產線,深入了解了兩家行業標桿的生產全過程控制、關鍵指標控制、燃料全過程控制、智能電廠建設及異常生產狀況的排查和處理模式,為不斷完善集團各項管理制度,優化生產經營模式,全力推進集團“提質增效 轉型升級”,大踏步向高質量發展轉型奠定了基礎。 

  三是組織架構、制度建設逐步優化,內控管理水平有效提升。組織架構方面,對集團各部室進行了優化調整,成立了組織人事部、審計部,企管部更名為運營管理部,為集團內涵式發展提供了完善的機構保障,各部室的“配合協調、擔當作為和強化服務”意識進一步增強,提高了集團整體工作效率。制度流程方面,各部室積極梳理2018年完善的各項制度,及時補充完善了執行過程中暴露出的問題,繼續簡化了工作流程,基本實現了制度建設的閉環。 

  四是業務經營實行精細化,“向管理要效益”成效明顯。集團“水電氣”三大板塊生產供應能力均較去年同期顯著提升,其中,鄒平公司打破傳統的固定水價模式,實行了優水優價、污水處理費與處理效果掛鉤的階梯水價管理模式,有效提高了經濟效益;莒南公司通過嚴格規范燃料管理制度,加強燃料供應市場的建立和燃料品種開發等一系列措施,使飛灰可燃物由投產初期的16%降低至10%左右,年預計可節約生物質燃料1萬余噸,產生直接經濟效益300萬元;同時,莒南公司2#中溫中壓75噸/h循環流化床鍋爐實現連續安全運行162天,創該電廠生產以來連續安全運行新記錄,創國內同類鍋爐連續運行周期最好水平。 

  簡評:水發眾興集團的發展可以用王國維的“人生三境界”概括論述——“立”“守”“得”。2016年、2017年找到了發展方向,保持了戰略定力,經受住了市場誘惑,堅定不移地發展“水電氣”三大主業,順利經過了“立”、“守”兩重境界,2018年,面對國內外紛亂復雜的經濟形勢,充分把握發展機遇,持之以恒深耕主業,成功過渡到了第三重境界,主導產業地位凸顯,在實現國有資產保值增值的同時,混合所有制改革也初見成效。 

  縱觀中國各類企業,不少企業充滿了機會主義,審時度勢的境界不高,不好好地練習內功,一旦環境惡化,則就會給企業帶來滅頂之災。水發眾興集團是有準備、有眼光、有格局的新時代國有企業,充分審視了國內外經濟形勢,及時響應了水發集團提出的高質量發展要求,苦練企業管理內功,開展了“管理年·效益年”活動,且已取得了不錯的成績。 

  “千淘萬漉雖辛苦,吹盡狂沙始到金”,相信水發眾興集團將繼續堅持“咬定青山不放松”的韌勁和決心,保持現有發展成績,以“管理年·效益年”活動為抓手,圍繞“提升能力、完善流程,提高效率、防范風險”四個方面要求,努力實現集團由外延式擴張向內涵式發展的戰略轉型。(于魯政 供稿) 

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